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Veröffentlicht: 02.03.2017


Leserbrief

"Digitale Fitness der Führungsebenen

ist größtes Hemmnis bei

der Digitalen Transformation"






Leserbrief von Gerald Götz, Leiter Technologiemanagement, Städtisches Klinikum München GmbH


Lieber Herr Lorenz,

mit Interesse habe ich Ihren Beitrag „Digitaler Nachholbedarf bei Klinik-Managern“ in der aktuellen Ausgabe des Journals gelesen (Ausgabe 1/2017, Seite 21). Zum ersten Mal thematisieren Sie darin eine der wichtigsten Herausforderungen und vielleicht eine der größten Hemmnisse zur Digitalen Transformation im deutschen Gesundheitswesen - die digitale Fitness der Führungsebenen.



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Zu Recht stellen Sie notwendige Erfahrungen kaufmännischer Spitzenkräfte auf den Gebieten Projekt- und Change Management heraus, aber warum soll das nicht gleichermaßen für Medizinische Leiter gelten? Der Einsatz von Tools wie elektronische Patientenakten oder das KIS auf dem iPad stellen keinen Mehrwert dar, solange die zu unterstützenden Abläufe im klinischen Alltag ins Prozessmuseum gehören. Die (Eigen-) Einschätzung des befragten Klinikmanagements in Hinblick auf ihr digitales Know-how, die Herr Dr. Windeck im Ergebnis der Rochus-Mummert Umfrage im Ergebnis als zu gering heraushebt, könnte in der Realität noch mäßiger ausfallen.

Was ist digitale Fitness? Ist jemand bereits fit, wenn er die Funktion von Fitnessgeräten kennt, nicht jedoch den Zustand seines Körpers? Die FAZ vermutete in einer Ausgabe Ende November 2015 technologische Rückständigkeit als einen wesentlichen Grund für die Schwächen deutscher Banken. Nach einer Studie der Accenture verfügen nur ca. 7% deutscher Vorstände über berufliche Erfahrung im Umgang mit Technologien (gegenüber Großbritannien und USA mit jeweils rund 15%) Zwei Fünftel deutscher Banken haben kein Vorstandsmitglied mit fundiertem Technologiewissen, trotzdem die Bankenbranche vor einer digitalen Revolution steht.

Die angekündigte vierte industrielle Revolution soll auf der Basis technischer Standards und Normen Informations- mit Produktionstechnologien verschmelzen, um die Kommunikation zwischen Mensch und Maschine bzw. Maschine und Mensch zu ermöglichen, so die Umsetzungsempfehlungen der Bundesregierung. Als Ziele sind benannt, Produktionszeitverkürzung, Steigerung der Automatisierung und Herstellung kundenindividueller Produkte auf der Grundlage bislang ungenutzter Daten aus der Produktion. Welches Know-how benötigen nun Klinik Manager, wenn aus dem Zukunftsprojekt Industrie 4.0 ein Zukunftsprojekt Klinik 4.0 werden soll und welche Zielstellungen stehen im Mittelpunkt?

Nicht selten begegnen mir Führungskräfte im Gesundheitswesen, die betonen, dass sie ihre digitale Fitness aus der Beschäftigung mit dem Softwaremarkt ziehen, Präsentationen der Hersteller über sich ergehen lassen und Referenzprojekte besuchen. Der IT-Chef weiß dann in der Regel schon, welche Frage seines reisenden Fitness Chefs am nächsten Tag als Erstes kommt, „… warum haben wir das Produkt x oder die Lösung y noch nicht …?“. Prof. Brigit Vogel-Häuser vom Lehrstuhl für Automatisierung und Informationssysteme an der Technischen Universität München bringt die Antwort den Punkt: Industrie 4.0 kann man nicht kaufen. Das gilt gleichermaßen für die sogenannte Digitale Transformation oder Klinik 4.0, auch wenn plötzlich zahlreichen Produkten und Dienstleistungen dieses Label anhaftet. Fahren hier möglicherweise zwei Züge aneinander vorbei?

Wer im Krankenhaus Digitale Transformation realisieren möchte, der muss als Erstes seine klinischen Abläufe kennen und bewerten. Danach benötigt er ein Zielbild, welches sich an den Anforderungen der Klinik orientiert: Wie sieht mein Ökosystem aus, in dem wir als stationärer Versorger agieren, welche ökonomischen und Service-orientierten Ziele verfolgen wir, wie sieht unser Zielbild in Hinblick auf Produktivität und Wertschöpfung aus und über allem – was haben unsere Konsumenten (Patient), unsere Kunden (Zuweiser) und unsere Mitarbeiter davon?
Danach folgt die Spezifikation der technischen Werkzeuge, die neu gestalteten Prozesse zu unterstützen - mit allen Konsequenzen bis hin zu modernen Datacenter Strukturen im In- und Outsourcing.
„Klink 4.0“ kann erst der zweite Schritt nach einer optimierten Prozess- und Datenlandschaft sein, in denen strukturierte Daten gespeichert und in der Diagnose- und Ablaufunterstützung verwendet werden. Die Perspektiven daraus könnten lauten: Flächendeckende digitale Diagnoseunterstützung (Deep Learning), Telediagnostik als Standard Service zwischen den Kompetenzzentren eines Maximalversorgers und externen stationären und ambulanten Einrichtungen der Grund- und Normalversorgung sowie ein bedarfsgerechter intersektoraler Informationsaustausch.

Der Digitale Nachholbedarf bei Klinik-Managern ist vor allem ein ingenieurmäßiger Nachholbedarf – nach industriellem Vorbild. Anstatt mit dem IT-Verantwortlichen in den Know-how Wettbewerb z.B. über die Funktionsweise von Sicherheitstechnologien zu treten, muss der Klinik-Manager konkrete Anforderung zur Sicherheit messbar formulieren und deren Umsetzung kontrollieren. Kein Automobilmanager würde sich Software zusammenkaufen, nur weil sie der Mitbewerber bereits im Einsatz hat oder weil sie auf der jüngsten Computermesse besonders beworben wird. Die hohe Effizienz der Industrie liegt in der Fähigkeit, Anforderungen an effiziente Prozesse zu formulieren und daraus klare Ziele abzuleiten. Aufgabe der Technologieverantwortlichen wiederum ist es, daraus Konzepte abzuleiten, die zeigen, wie die Prozessziele durch Investitionen in Informationslogistik und Automatisierung unterstützt werden können. Klinik-Manager, die sich auf diese Herausforderungen nicht vorbereiten, verwalten allenfalls, gestalten werden sie nicht.

Lieber Herr Lorenz, ich wünsche Ihnen, dass Sie mit Ihrem Beitrag zusammen mit Herrn Dr. Windeck eine längst überfällige und nachhaltige Diskussion ausgelöst haben, die neben Anforderungen an das Klinik-Management auch der Rolle des IT – Verantwortlichen neue Perspektiven für eine erfolgreiche prozessual-/technologische Zukunft in Kliniken eröffnet.

Gerald Götz
Leiter Technologiemanagement
Städtisches Klinikum München GmbH

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